海爾手機謀逆襲：做智能家居“控制終端”

    鋰電世界  在多元化拓荒的背景下，海爾曾欲以家電主業為孵化器，在手機領域再造一個海爾。時至今日，海爾手機一直未能在手機領域殺出一條明路。在阿里巴巴、樂視、小米等IT公司反向逆襲“客廳市場”之際，智能家居曙光乍現，在市場潛伏已久的海爾手機正吹響新一輪反攻號角。

    近日，《每日經濟新聞》記者調查采訪中發現，在海爾打造的智能家居平臺中，海爾手機正尋求智能控制終端的角色，助攻海爾系的智能家居平臺，實現海爾IT化轉身，以抵御阿里巴巴等IT公司對“客廳市場”的反向整合浪潮；另一方面，海爾手機也正在策劃在手機行業的去邊緣化逆襲。

    欲三年內殺進手機第一陣營

    諾基亞、摩托羅拉等昔日手機大佬被迫出售，與手機業漸行漸遠的海爾手機如何生存？

    記者發現，近幾年，有關海爾手機的戰略層面消息幾乎很難看到，海爾手機在公眾眼中的形象既模糊又神秘。記者發現，在海爾手機看似風平浪靜的外表之下，內部卻暗流涌動。

    一位不愿透露姓名的深圳手機圈內人士，向《每日經濟新聞》記者透露了一句極具存在感的話——智能手機階段性拐點來臨，海爾希望三年內沖進手機第一陣營。

    不可否認，現在的海爾手機在業內并非主流，沖進第一陣營實現主流化需些非常規手段。據了解，在海爾手機內部正渴望通過“破壞性”、“顛覆性”舉動改變現狀。

    一位接近海爾集團的人士向《每日經濟新聞》記者透露，在海爾手機內部很認同小米手機的互聯網模式。該人士解釋說，小米之所以遭到行業攻擊，緣于小米以互聯網基因為基礎的具有顛覆性的‘壞小子’式打法，打亂了原有的手機行業游戲規則，侵犯了原有利益鏈中的企業利益。以家電立足的海爾缺乏互聯網基因，需要向小米多學習。

    “現學現賣”，缺乏互聯網基因的海爾在推廣A6智能老人機時，也進行了顛覆性的網絡營銷嘗試。其制造的“給父母用淘汰手機就是不孝”的話題，在互聯網上引起很多網友的共鳴，觸到了年輕人孝心的痛點。

    資深IT評論人孫永杰在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，互聯網營銷確實是小米成功關鍵，但這與雷軍及小米身上的互聯網基因存在直接性關系，以海爾為代表的傳統家電廠商，由于公司文化中缺乏互聯網基因，可將互聯網營銷作為一種手段和嘗試，但難以憑此立身。

    艾媒咨詢創始人兼CEO張毅在接受記者采訪時指出，除了雷軍的IT背景外，另一個重要因素在于時機點的選擇。當大家都去追隨高性能、高眼球的iPhone時，小米適時推出了高性價比的產品，結合互聯網的軟件小米脫穎而出，但現在時間節點已過了。小米的策略是軟硬件結合模式，在軟件與相應的服務方面，家電廠商完全不具備這樣的行業背景和實力。

    對具備IT背景的其他手機廠商來說，以互聯網模式來營銷早已司空見慣，但在一年前，當海爾手機“第一次觸電”時，他們還是個不折不扣的門外漢。

    據知情人士向《每日經濟新聞》記者回憶道，去年年初，某IT公司主動找到海爾，提出欲合作推出一款手機特供機，對于海爾手機來說，這是他們第一次接觸互聯網模式。當時，對方提供互聯網資源，根據市場的反應隨時調整營銷策略。這對傳統廠商海爾來說是挑戰。

    回頭來看，海爾手機內部對這款特供機有著很高的評價。在京東平臺7月份就銷售幾萬臺，這也是海爾手機第一次利用電商渠道。

    第一次觸“電”，海爾手機感受到了挑戰，通過這次合作，海爾手機似乎從中學到了如何在互聯網模式下解決商業化、產品體驗、營銷推廣、銷售等難題。因為有了第一次觸“電”經歷，海爾手機正在努力嘗試打破傳統模式。據知情人士透露，海爾手機目前正在主動與國內某IT巨頭洽談合作，嘗試從被動到主動的轉變。

    據了解，在海爾內部給手機的定位是智能手機的普及者，所謂普及者主要是希望通過銷量達到覆蓋。對海爾手機來說，目前最重要的一個系列是在電商平臺銷售的Mirror系列，專為準發燒友定制。

    “這也是海爾手機接下來的重點，用口碑打法，嘗試互聯網營銷模式，制造熱門話題，做互聯網精準營銷。”上述知情人士表示。

    孫永杰表示，電商渠道只能作為海爾手機的補充渠道；其次，海爾手機還是需專注千元智能機市場。“中國智能手機普及率不高，有數據統計，還有2億人沒有手機。所以這部分人剛開始介入的還是功能機，對于新興市場而言還是有很大空間和利潤，這也是海爾手機的定位。”

    在業內人士看來，海爾手機沖進第一陣營面臨的最大困境，可能是突破海爾品牌在家電領域的固化形象，樹立海爾手機自己的品牌，讓手機也能有自己的品牌認知。張毅表示，家電廠商做手機時，定位還是比較尷尬的，無論是長虹、TCL、海信、夏新等家電系廠商皆遇到類似問題。或許“去海爾化”正是手機業務當下最重要的待解難題，也是海爾手機殺進第一陣營征程中的一門必修課。

    為海爾網絡化戰略助力

    海爾手機除了欲通過非正常努力沖進第一陣營外，在IT大舉整合傳統家電行業的背景下，海爾手機融合進海爾系生態助推其轉型，是時下海爾系謀變求生的另一條路徑。

    阿里巴巴以智能電視為切入口進軍“客廳市場”，小米、樂視等互聯網公司跟進，以海爾、創維等為代表的“客廳市場”傳統廠商們身感危機。

    23日，青島海爾股東大會通過一項定向增發融資33.82億元的方案。該方案批準向國際私募公司KKR（盧森堡）定向增發近3億股，增發價為11.29元/股，總募資金額為33.82億元，KKR將擁有青島海爾10%的股權，成為公司的戰略股東。青島海爾曾對外解釋道，這將滿足公司開拓物聯網智慧家電，搭建網絡化平臺的資金需求。

    國金證券一份研報分析稱，KKR（盧森堡）與海爾發生協同效應的領域主要在科技和傳媒/通信。雙方合作的最大想象空間之一便是物聯網概念下的智慧家電。而智慧家電在未來5年將很可能成為行業發展趨勢。

    與蘇寧云商“去電器化”，張開雙臂擁抱互聯網的態度相比，同為家電系陣營的海爾、康佳等老牌企業，此前對互聯網持觀望態度，僅將IT作為一種工具補充。但是，阿里巴巴們快速闖入他們的傳統領地，已讓他們感覺到了實實在在的危機，傳統家電廠商們正被倒逼加速“網絡化”的步伐。

    據2013年中報顯示，青島海爾正在積極推進互聯網平臺業務。8月28日，青島海爾發中報稱，上半年公司實現收入429.71億元，同比增長6.18%；實現凈利潤21.31億元，同比增長15.03%。

    報告期內，青島海爾積極探索在網絡化資源、網絡化組織和網絡化用戶三個體系的創新，創建互聯網時代商業生態網。在渠道綜合業務方面，積極推進電商業務發展，圍繞產品定制主題，與線下進行研發、生產能力的整合，推進C2B模塊化定制。一位接近青島海爾的家電研究人士對《每日經濟新聞》記者表示，“像很多企業一樣，海爾存在大企業病，與管理層風格和股權結構有很大的關系。”

    在過去的28年，海爾以7年作為一個戰略發展階段，于2012年底已走完四個戰略發展階段。如今是海爾第五個戰略階段的開始，海爾將進入網絡化戰略階段。

    青島海爾董事長梁海山表示，此次KKR成為海爾長期的戰略合作伙伴，就是在資本層面落實“網絡化戰略”的重要舉措。

    知情人士向《每日經濟新聞》記者透露，張瑞敏曾在內部會上表示，不斷找到實現戰略的路徑才是做正確的事，而找到路的過程就是一個試錯的過程。

    該人士表示，過去的七年，海爾已經完成向互聯網時代企業轉型的過程，這個過程并不容易，但進入2013年（即第五個階段）就是堅定不移地在互聯網時代深耕的階段，海爾已在通向“互聯網平臺”尋找如何實現戰略的路上。

    “目前智能家居最熱門，對未來智能客廳的構想，海爾早就在進行著布局。”該人士透露。

    做智能控制終端

    隨著操作系統、生態體系、無線互聯技術的日益完善，電視成了繼PC、手機和平板電腦之后，各家廠商爭奪的最后一塊屏幕。

    事實上，在智能家居的研發上，海爾并不局限在電視。日前，海爾推出了智能空調產品。海爾此次推出的天樽空調做出了三個維度的革新，無遙控的設計讓使用者可以用智能手機、平板電腦方便的操作，甚至不需要安裝任何app，就可以用微信和語音控制操控空調。

    在此產品中，智能手機扮演了“智能控制終端”的角色。此前，接近海爾集團的人士曾向《每日經濟新聞》記者透露，海爾手機業務是智能客廳很重要的部分，未來海爾會嘗試將手機變成智能電視、智能洗衣機、智能空調等智能家居的智能控制終端。

    記者注意到，日本家電廠商松下會在明年3月前終止其智能手機工廠的生產任務。孫永杰表示，企業多元化成功的概率并不高。但中國廠商就喜歡大而全，講究未來融合，在資本市場也是賣點。

    張毅表示，目前已有一些家電廠商把智能手機作為智能家居配備的移動終端，以控制PC、空調、洗衣機等智能家居。對于智能家居行業，未來這個行業的話語權還是在傳統家電廠商手里。

    面對已開始到來的智能家居市場的競爭，缺乏互聯網基因的海爾，保留手機業務或許可以為海爾生態注入一股IT基因，同時作為智能終端最重要的一個入口。

    海爾手機溯源

    接近海爾人士向《每日經濟新聞》記者透露，“海爾手機是海爾全力推進多元化戰略的產物，然而，多元化是一個陷阱。隨著主業利潤越來越薄，手機產業面臨發展變革，海爾手機此后每況愈下。”

    據調查，自2001年以來，張瑞敏開創了海爾多元化局面，但回頭看看保持盈利的仍然是近20年的傳統業務——冰箱、洗水機、空調等白色家電業務。海爾電器旗下的手機業務，2006年上半年虧損3.97億港元，加上2005年造成上市公司的虧損數字，海爾一年多來一共虧損近8億港元。事實上，不僅僅是手機業務，海爾幾年來苦心經營的金融、電腦、藥業、家居等多項業務均出現不同程度的虧損。

    據公開資料記載，2003年是國產手機最輝煌的一年，海爾手機市場情形一片大好，讓其對市場盲目樂觀，從而將自身的年生產能力提高到1000萬臺，導致積壓。

    2006年4月，海爾電器4.2億港元向母公司出售手機業務，以專注發展其白色家電業務。自海爾手機業務“回到”母公司，關于海爾手機業務發展動態的聲音越來越少。2007年，蘋果公司推出第一代iPhone顛覆功能機引入智能手機概念后，海爾手機業務同國內很多手機廠商一樣，進入了轉型期。

    “事實上，自海爾電器1999年開始做手機業務開始，發展策略并不激進，是比較穩的打法，這跟海爾企業文化有很大關系。海爾就像一艘大船，抗風險能力強。在經歷了產業變革后，現在的海爾手機業務運營穩健，內部也不急，不像其他企業，可能考慮到企業發展和資本市場需求，海爾對手機業務現在沒有太多要求。”一位不愿透露姓名的知情人士對《每日經濟新聞》記者表示。

    同時，據該人士透露，“海爾不會放棄手機業務。”他表示，海爾家電在全國覆蓋7萬個自有渠道，加一個手機產品，并不會增加多少成本，龐大的渠道覆蓋，也幫助海爾手機在海外新興市場占據了一定份額。