任正非：“能否再建一個新華為” 危機式自問背后是何邏輯？

    鋰電世界  作為以營利為目的商業(yè)機構(gòu)，華為公司無疑算得上一家成功的企業(yè)，商業(yè)成功為其帶來了耀眼的光環(huán)，同時它又是一家非常低調(diào)而神秘的企業(yè)，并不像這個年代的大多數(shù)企業(yè)那樣喜歡站在聚光燈下，享受明星般的待遇，這種不對稱一定程度上造成了外界對華為的諸多想象乃至曲解。

    人們關(guān)注一家公司，無非是希望探明其經(jīng)營管理的要旨，從中找到可以借鑒的經(jīng)驗和教訓。華為備受矚目的潛臺詞是：“這是一家什么樣的公司，它何以取得如今的成績？”

    這個問題用兩句話即可回答：“以客戶為中心，以奮斗者為本”。前者是價值觀，后者是方法論。

    華為是一家以客戶為中心的公司。什么叫“以客戶為中心？”這個判斷基于一個基本的商業(yè)常識——客戶是一切商業(yè)活動的原點，是價值鏈的核心，也是企業(yè)存在的唯一理由。

    如任正非所言：“華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。”

    制造企業(yè)經(jīng)常走出的一個誤區(qū)是：自己埋頭做產(chǎn)品，做完了再向客戶推銷。這種生產(chǎn)導向的模式背后，沒有脫離本位主義思想，在需求旺盛的時代行得通，當如今卻是大忌，波司登、李寧等服裝生產(chǎn)商遭遇產(chǎn)能過剩、高庫存“危機”，其實就是這一模式失靈的寫照。

    任正非不斷向15萬員工灌輸這樣的觀念：“對技術(shù)的崇拜不能走到宗教的程度。不能走產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的道路，而要走客戶需求發(fā)展的道路。”“為客戶利益最大化奮斗，質(zhì)量好、服務好、價格最低，那么客戶利益就最大化了，他有再多的錢就會再買公司的設備，我們也就活下來了。”

    華為對高利潤的警惕和抗拒也是基于對客戶價值的尊重。任正非直言：“華為公司不需要利潤最大化，只講利潤保持在一個較合理的尺度。”“設立每個時期合理的利潤率和利潤目標，而不是單純地追求利潤最大化。”因為盲目追求利潤最大化實際上是榨干未來，傷害戰(zhàn)略地位。

    那么，華為追求什么呢？答案是可持續(xù)的共贏發(fā)展——“深淘灘、低作堰……我們只賺取合理的利潤，我們要讓下游的合作伙伴也有合理的利潤，營造端到端產(chǎn)業(yè)鏈的強健。”

    以客戶價值最大化奮斗是華為公司的目標，也是評價標準。“你是奮斗者，就給你股票，給你獎金，我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮斗，這是價值觀的倒退”。“不能容忍懶人，因為這樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。”

    在華為的評價體系中，一切不能為客戶創(chuàng)造價值的勞動都屬于無效勞動。“我們把煤炭洗的白白的，但對客戶沒產(chǎn)生價值，也不叫辛苦奮斗”，任正非的“奮斗觀”是：“盡心與盡力是兩回事，一般人只注意身體上的艱苦奮斗，卻不注意思想上的艱苦奮斗。為客戶創(chuàng)造價值才是奮斗”。

    企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，靠的不是人、資金和技術(shù)，而是管理，有生命力的管理就像長江水——“修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。”堤壩指的是“機制和流程”，而企業(yè)生生不息的源泉則是文化，“以客戶為中心、以奮斗者為本”正是華為的文化內(nèi)核。

    文化不絕，精神不滅。任正非總是充滿危機地自問：“當我們遭遇失敗之后，能否再建一個新華為？”華為公司特立獨行的背后，有一套自成一統(tǒng)的管理體系，正是這套體系塑造了華為。