鋰電世界 每天清晨，英利集團董事長苗連生只要沒有出差就會和公司十幾位中層以上的經理站在各廠區門口列隊迎接員工上班，與員工互問一聲“早上好”，風雨無阻。
苗連生出身行伍，接近他的人對他的印象是：軍人作風，永不服輸；講政治，愛學習，執行力強；機動性強，不按常規出牌，讓競爭對手摸不透。
英利半軍事化的管理和獨特的企業文化讓其管理水平和成本控制能力被視為行業標桿，是全世界光伏行業非硅成本和單瓦耗硅最低的企業，被業界稱為“成本殺手”。
“在光伏大船上，嘈雜無序的狀態將隨著一批人的落水而改變，同時，由于船票昂貴，旅途艱辛，船下的人也不會貿然購票上船。”這是苗連生對當前光伏產業形勢的判斷。產品差異化、營銷差異化、輕資產擴張和提高規模化經濟效益，這是英利應對光伏寒冬的“絕招”，也是新產業形勢下的利潤增長點。
想掙光伏“快錢”者將出局
《經理人》：在整個光伏行業進入冬天時，您卻說“早就等著這一天”了，為什么這么講？英利會借此進行并購擴張嗎？
苗連生：光伏行業在眾多機會推動下發展很快，產能出現了階段性過剩，問題癥結在企業而不是行業，企業應從自身隊伍建設和抗風險能力方面進行反思，行業的低谷更能考驗企業的抗風險能力。
光伏行業是一個持續性很強，普及性越來越大的很有前景的“長線”行業，不能將其視為掙“快錢”的行業，過度追求過高的利潤。要做老百姓用得起的產品，成本低和質量高的企業才能在激烈的市場競爭中生存下來。
英利將保持穩健的發展戰略，不會采取對外并購，英利更相信自己的隊伍，不會盲目擴張。今后不排除會采取標準輸出、管理輸出的方式進行合作。
《經理人》：中國光伏行業面臨哪些制約的因素？美國的“雙反”調查對中國光伏產業有何影響？
苗連生：中國光伏行業目前面臨的最大挑戰來自國外的貿易壁壘。最近美國提出了“雙反”，這對整個行業的影響非常大。中國的光伏產業成本低、發展快，關鍵技術指標甚至領先歐美，每個國家都想大力發展自己的產業，美國也不想放棄，又競爭不過中國的產品，只能設置政治貿易壁壘。一旦美國“雙反”得逞，歐洲和其他國家都會效仿，這對中國光伏行業影響巨大，所以我們要聯手積極應對，英利也是中國應訴美國“雙反”聯盟的發起者。
當前重點是成本和工藝再造
《經理人》：光伏行業進入低谷期，這對中國光伏行業發展有什么影響？預計什么時候能迎來光伏行業的春天？
苗連生：行業的低谷是對光伏企業的歷練，激活了企業從管理創新、技術創新以及營銷手段創新的活力，也迫使很多企業冷靜下來思考自己的發展戰略，而不僅僅是盲目擴張。2012年還不算是深度整合期，可能會有個別企業扛不住而退出，真正的行業整合可能要到2013年以后，這個過程可能要持續幾年時間。
《經理人》：2011年是太陽能光伏進入低谷的一年，英利在第二季度出現虧損的原因是什么？
苗連生：2011年主要受價格下降的影響，英利前兩個季度盈利情況在業內是最好的，第三季度出現了2000多萬美元的虧損，實際是“計提虧損”。打個比方，1號進來的硅料價格是100美元，30號用的時候落到了50美元，就會出現賬面“浮虧”，不是經營問題。2011年英利的組件銷量和銷售收入創歷史新高，雖然毛利潤率下降了將近一半，從二十幾個點降到了十幾個點，但在業內也保持了領先水平。
《經理人》：當整個行業都在忙于應付行業危機時，英利現在正在做什么？戰略重點是什么？
苗連生：英利在經過幾年的高速發展之后，產業規模、員工人數呈幾何式遞增，需要進行技能和管理的提升，正好可以利用目前這段時期，通過成本再造和工藝再造等手段來夯實基礎，提高員工素質，優化生產工藝和流程，進一步推動光伏發電成本的下降，迎接嚴冬之后的春天。
在企業的發展層次上，三流企業做產品、二流企業做品牌、一流企業做標準，抓住這個“冬歇期”，完成從規模擴張到提升品牌的企業轉型。
《經理人》：為何英利能把握行業脈搏，提前布局和采取應對策略？
苗連生：從過往的經驗看，我們對市場的把握比較準。英利主動出擊，發動價格攻勢，也綜合各種因素做出的決策，不是孤立的事件。
加工制造企業的毛利率大概8%～15%之間，光伏行業的暴利是不正常的。企業有部分盈利空間，也讓老百姓能用得起，才能讓這個產業持久發展。我們也絕對不會因降低成本而降低產品標準和質量。
《經理人》：本次光伏行業危機中很多企業面臨困境都是因為過分看重眼前利益，您是如何處理長遠利益和眼前利益之間的關系？
苗連生：業內不少人曾對英利低價中標“金太陽工程”有很多非議。其實，太陽能光伏行業可持續性強，替代產品不可能太多，重要的是把這塊蛋糕做大。就像開飯店一樣，只有幾十個人吃，也許日子也不錯，但經過改造，形成標準和流程，可以有成千上萬個人來吃，形勢就完全不一樣了。這需要一個過程，不要把眼前利益看得過大，做企業不能急功近利，當下掙得錢多，不代表長遠發展。做企業要靜下心來慢慢干，不能太浮躁，尤其是干實業，不是一天兩天能完成的，這是一個漫長的過程。
帶好團隊才能“打勝仗”
《經理人》：很多企業的管理團隊在企業發展的不同階段都會出現管理層的流失，為何英利卻能保持相對的穩定？
苗連生：隊伍建設是我們能成功應對行業低谷的最重要因素。近些年光伏企業發展都很快，都是10年前開始從兩三百人發展到兩三萬人，產能無限擴張，什么樣的管理模式適合自己的企業？怎么帶越來越龐大的隊伍？企業適合哪種管理結構？戰略、質量、車間管理、資本、流程等都要靠人去干。再好的項目，如果步調不一致，各個環節相互制約，對形勢判斷不準確，都會出現問題。
《經理人》：您現在就已開始實施“接班計劃”，接班人有什么標準？有哪些經驗可以跟其他企業家分享？
苗連生：接班人計劃已經進行兩年了，進展非常順利，候選的五名高管都具備了接班的基本條件。最大的問題是能不能帶兵、做好戰略判斷，風險能否掌控得更好。
干部隊伍考核不但要注重制度，更要注重情感的聯絡，大家走到一起是緣分，把最初的親情、激情延續。從最初創業的班子到新培養的一些年輕的副總，大家形成了一個互幫互助的氛圍，誰有事或有什么問題，都有人頂上去互相彌補、互相幫扶。
